但归根究底，还是人的问题。 人们搜寻、点击和阅读。他们也收集资讯。传统上，该过程涉及采访主题专家()并提炼讯息，分两步进行反馈、维护和发布，然后在新的季度重新开始整个过程。虽然上述过程有效，但这并不是真正的协作。协作知识共享文化还有几个层次：与业务中的其他团队共享意识和愿景。
不断努力教育每个人并使每
个人参与内容开发过程。 知识管理成熟度或更简单地说，您的组织识别、捕获和索引资讯的能力如何，可以影响新员工的入职、促进部门之间的协作以及为新客户和现有客户解决问题。它还会影响可添加到生成式人工智慧工具中的信息，因为资讯越多，它能提供的答案就越好。
客户支援代理是知识管理流
程的关键部分，这一点并不奇怪。 支援代理商经常会出现知识管理不足的副产品……虽然这看起来像是要花金钱，但实际上这是一个巨大的机会。对许多企业来说，要实现高水准的知识管理成熟度需要进行一些深刻的改变。这包括知识共享。为什么很难建立知识共享文化如果任何事都与人有关，那就会很复杂。
即使是善意的专业人士也有自
己的弱点，包括他们选择如何以及何 电影电子邮件数据库 时分享（或隐藏，根据《哈佛商业评论》）知识。 在持续努力建立强大的组织知识共享的过程中，企业往往会遇到一些障碍：人们认为如果放弃来之不易的知识，他们的价值就会降低。员工没有分享知识的实际动力。
要捕捉和传播细致入微的隐
性知识是很困难的。在执行层，很少有领导者优先考虑知识管理策略。后一点是很明显的。在技术服务产业协会()企业知识管理成熟度模型中，只有 巴林电话号码列表服务 %-%的公司处于最成熟阶段。 这就是对知识管理计画的兴趣和资金来源。如何使知识共享成为整个组织的优先事项首先回答有关您组织的正确问题。
首先，谁应该参与知识共享过
程？答案将引导您找到参与其中的团队成员，从高阶主管到中小企业。从这些不同的角度讨论当前的知识管理捕获过程也将帮助您发现差距。接下来，如何激励参与知识分享？参与是否会与某种形式的报酬挂钩，或纳入工作说明？也许某些业务部门（例如客户服务或知识管理团队）会在绩效评估期间仔细检视知识分享。
透过回答这两个问题，团队可
以为有助于发展知识共享文化的四个具体 el 引线 策略奠定基础。 .简化整个组织的知识管理从各个业务部门获取最成熟的知识管理活动，并在整个组织中进行标准化。至少，每个业务部门都应该有专门的知识管理功能和角色，尽管一开始可能并非如此。此外，实施某种形式的治理。
许多企业现在任命专门的知识领
导者来监督其知识管理计画的治理。业界最佳实务：敏捷文件冲刺敏捷文件冲刺是一个持续数小时或数天的协作创作会话。在冲刺期间，中小企业自己将创作或更新内容，而不是委托非专业作家从头开始创建所有内容。以、和作为成功企业案例研究的例子，敏捷文件冲刺是提高知识贡献和品质的绝佳手段。
.让内容改进成为支援代理日常工
作的一部分客户支援代理是知识管理流程的关键部分，这一点并不奇怪。支援人员经常会遇到知识管理不足的副产品。最常见的是，这是客户寻求答案但找不到答案的情况。他们不再透过数位管道自助服务，而是拿起电话联系支援人员寻求专家协助。
虽然这看起来像是要花钱，但实际上这是一个巨大的机会。 座席可以在日常工作流程中与客户交谈时创建和改进知识内容。毕竟，谁比支援代理更能准确掌握客户体验的脉动呢？业界最
